Il y a 3 ans déjà, un excellent article des Echos expliquait que les entreprises s’étaient prises au jeu de la réduction des coûts (cost-cutting), jusque dans les moindres détails. Après les leviers classiques de cost-cutting, les entreprises étaient pressées d’optimiser toutes les niches de coûts. Elles avaient compris qu’elles pouvaient y créer de la valeur et augmenter leur rentabilité. Et c’est vrai. Quoi de plus facile que de réduire ses coûts fonctionnels de 1%, et ainsi de générer du pur Résultat d’exploitation. Et s’il avait fallu aller chercher ce Résultat d’exploitation, de combien aurait-il fallu augmenter le chiffre d’affaires ?

En 2008, le modèle du cost-cutting est parfaitement intégré, à en juger par la reconnaissance des cabinets comme des acteurs à part entière du conseil, par une notoriété croissante, les honneurs, les fonds au capital de nombreuses sociétés de réduction des coûts, un récent LBO à 1 Mds d’euros, la création d’un syndicat professionnel, le Syncost. Le secteur du « conseil opérationnel en réduction des coûts » se porte bien depuis toujours, avec une croissance sans faille de plus de 20 % par an et avec des résultats d’exploitation de 20 % minimum qui font jazzer.

Il se porte si bien, que pas un jour, sans qu’un nouveau cabinet de réduction des coûts ne se lance, qu’un big ne débauche et ne créé un département de cost-cutting sur les coûts fonctionnels. Pas une semaine non plus, sans qu’un CFO nous explique qu’il est harcelé au téléphone par un télévendeur pour des services d’optimisation des coûts : charges sociales, impôts locaux, frais généraux, récupération de TVA, réduction du BFR, cash marathon, exhaustivité du chiffre d’affaires, taxes environnementales, frais douaniers, frais d’impression, budget de formation… un vrai catalogue tellement volumineux, que des petits malins en ont fait un salon professionnel, le Red’Cost, en septembre pour sa première édition. Gageons qu’on y trouve toute de même quelques visiteurs CFO, CEO et directeurs des achats. Car pour l’heure, les entreprises jouent le dynamisme du marché, font sans vergogne du zapping, passent sans état d’âme d’un intervenant à un autre, voire en font travailler plusieurs en concurrence sur les mêmes thèmes mais dans différentes filiales. L’âge de raison du conseil opérationnel passera certainement par de nouvelles concentrations, une adaptation du modèle, et certainement une évolution de l’offre vers plus de mise à disposition de consultants auprès des entreprises et moins de conseil one-shot. De Rhins y participe déjà, à son échelle, dans son domaine d’expertise de l’optimisation de la relation bancaire.