Il y a 3 ans déjà, un excellent article des Echos expliquait que les entreprises s’étaient prises au jeu de la réduction des coûts (cost-cutting), jusque dans les moindres détails. Après les leviers classiques de cost-cutting, les entreprises étaient pressées d’optimiser toutes les niches de coûts. Elles avaient compris qu’elles pouvaient y créer de la valeur et augmenter leur rentabilité. Et c’est vrai. Quoi de plus facile que de réduire ses coûts fonctionnels de 1%, et ainsi de générer du pur Résultat d’exploitation. Et s’il avait fallu aller chercher ce Résultat d’exploitation, de combien aurait-il fallu augmenter le chiffre d’affaires ?

En 2008, le modèle du cost-cutting est parfaitement intégré, à en juger par la reconnaissance des cabinets comme des acteurs à part entière du conseil, par une notoriété croissante, les honneurs, les fonds au capital de nombreuses sociétés de réduction des coûts, un récent LBO à 1 Mds d’euros, la création d’un syndicat professionnel, le Syncost. Le secteur du « conseil opérationnel en réduction des coûts » se porte bien depuis toujours, avec une croissance sans faille de plus de 20 % par an et avec des résultats d’exploitation de 20 % minimum qui font jazzer.

Il se porte si bien, que pas un jour, sans qu’un nouveau cabinet de réduction des coûts ne se lance, qu’un big ne débauche et ne créé un département de cost-cutting sur les coûts fonctionnels. Pas une semaine non plus, sans qu’un CFO nous explique qu’il est harcelé au téléphone par un télévendeur pour des services d’optimisation des coûts : charges sociales, impôts locaux, frais généraux, récupération de TVA, réduction du BFR, cash marathon, exhaustivité du chiffre d’affaires, taxes environnementales, frais douaniers, frais d’impression, budget de formation… un vrai catalogue tellement volumineux, que des petits malins en ont fait un salon professionnel, le Red’Cost, en septembre pour sa première édition. Gageons qu’on y trouve toute de même quelques visiteurs CFO, CEO et directeurs des achats. Car pour l’heure, les entreprises jouent le dynamisme du marché, font sans vergogne du zapping, passent sans état d’âme d’un intervenant à un autre, voire en font travailler plusieurs en concurrence sur les mêmes thèmes mais dans différentes filiales. L’âge de raison du conseil opérationnel passera certainement par de nouvelles concentrations, une adaptation du modèle, et certainement une évolution de l’offre vers plus de mise à disposition de consultants auprès des entreprises et moins de conseil one-shot. De Rhins y participe déjà, à son échelle, dans son domaine d’expertise de l’optimisation de la relation bancaire.

Contrôler simplement le TEG (taux effectif global) de votre contrat d’affacturage en remplissant les informations ci-dessous :

un lexique est à votre disposition sur simple demande 

Non, vous n’avez pas rêvé. Ces informations permettent de calculer le véritable taux effectif global (TEG), selon le mode prévu en annexe de l’article R. 313-1-1.  Vous souhaitez vérifier votre prochain TEG. Profitez de nos outils de calcul et notre équipe d’experts en modélisation de contrats d’affacturage, formées dans les plus grandes compagnes d’affacturage. Contactez nous au 01 53 53 14 06 ou interrogez nous en direct.

Source : Code de la consommation

Le fameux cash-pooling bancaire a été inventé par les banquiers pour les groupes de sociétés. 

L’argument commercial phare est la réduction des coûts au niveau de la gestion des soldes de trésorerie. C’est une évidence mais le revers de la médaille est différent. Le cash-pooling est sutrout un formidable outil de fidélisation pour les banques, dans des temps très concurrentiels. Une fois en place, il y est pour longtemps. Le cash pooling, c’est souvent l’absence de mise en concurrence sur les frais bancaires, la perte de benchmark sur les frais bancaires, la faible transparence des calculs d’agios, l’impossibilité d’ouvrir à de nouveaux entrants, la démotivation des trésoriers de filiale par la faible valeur ajoutée. En somme, la situation monopolistique rêvée, le cocktail idéal pour devenir un compte à fort PNB* pour la banque élue. Le CFO résigné avoue : « rien à faire chez nous, tout est cash-poolé à Londres».

Pourtant, qu’il soit cash pooling ZBA (Zero Balancing Account) et cash pooling notionnel, tous les CFO en conviendront : les flux sont concentrés au sein d’une même banque, ce qui réduit le pouvoir de négociation vis-à-vis de cette dernière. En raison des informations détenues et du monopole dont elle bénéficiera, la banque se trouvera en position de force dans les négociations. C’est tellement une réalité que les leviers d’économies et de réduction de frais bancaires pour ces sociétés « cash poolées » sont les meilleurs pour De Rhins, avec en moyenne 28% de réduction.

* Produit Net Bancaire

Pour en savoir plus :  Formation DeRhins sur l’optimisation du cash pooling

Pour vanter les mérites du nouveau contrat d’audit et de réduction des frais bancaires DE RHINS, je visitais, il y a quelques jours, dans nos belles provinces, une PME star de l’e-commerce, - car profitable - d’un CA d’un peu moins de 100 m€.

« L’année dernière, nous avons eu un problème avec une couverture de risque de change, vendue par l’une nos banques » me confie au bout d’une demi-heure, Simon, le Directeur Financier. En creusant, l’histoire vaut le détour. « Nous achetons 30% de nos appro en dollars. L’année dernière, le chargé d’affaires de la banque bleue, à qui nous confions 60% de nos flux, a convaincu mon prédécesseur de prendre une couverture. C’était ce qu’il nous fallait, du garanti, sûr, béton …En fait c’était un contrat forward euro contre dollar à 1.28 » poursuit Simon. « Le plus comique, c’est que le DAF est parti et que l’on a découvert la pochette surprise plusieurs mois après, quand on a voulu prendre une couverture. La banque nous a dit que nous étions déjà équipés et nous a faxé le formulaire et les conditions ! »

Un an après, l’addition est salée avec 200 000 euros de perte sur l’exercice et la société de Simon n’a même pas profité de la baisse du dollar, pour exploser l’EBIT. Ce bug a couté 3% de l’EBIT. Il équivaut à 2.5 millions d’euros de CA. Cette entreprise a travaillé 2 semaines dans l’année pour rien. 

Epilogue. Simon reçoit, il y a quelques semaines, sa banquière de la banque bleue, Elle reconnaît verbalement l’insuffisance de conseil et se fend, après une micro-négociation – énorme - de 40.000 euros de dédommagement, mais demande un effort à Simon « 20.000 maintenant et 4 mensualités de 5.000 … pour ne pas avoir de problème avec le siège ». Depuis, Simon nous a dit OK pour le contrat DE RHINS. On démarre en Septembre.

Conçue en mai 2007, la jeune pousse De Rhins a aujourd’hui fait ses premières branches, avec une équipe d’experts qui s’élargit, une grosse poignée de clients et un joli pipeline commercial de prospects.

Un Directeur Financier d’une fameuse PME du Nord me demandait hier : « qu’est-ce qu’il vous distingue des cabinets de conseils qui me disent être en mesure d’optimiser ma relation bancaire».  Je lui ai répondu que DE RHINS a su d’abord trouver le mix que nos clients jugent pertinent et efficace. Certains disent connaître et proposent des interventions bien peu opérationnelles, qui ne correspondent pas à l’attente de leurs clients. Nos clients veulent du concret, des résultats et des bonnes pratiques. D’autres cabinets qui écument les forums financiers se rêvent en Association de défense des entrepreneurs, en robin des bois contre le « lobby bancaire ». Certains incitent même leurs clients à assigner sans état d’âme, pour un taux effectif global (TEG) erroné. Ca peut marcher mais c’est une vision courte, chère payée avec une relation bancaire fortement détériorée. 

Nos clients méritent bien mieux et ils le savent.  DE RHINS a fait le choix de la négociation équilibrée entre entreprises et leurs banques. Règle n° 1 : éclairer la relation bancaire, la quantifier, la qualifier rétrospectivement et la comparer au marché, sur la base de benchmark que nous fournissons. Règle n° 2 : faire « parler banquier » ses clients, sur les produits qu’ils consomment et sur leurs projets de développements. Règle n° 3 : faire négocier les acteurs entre eux, sur la base de la relation passée et à venir. Règle n° 4 : quantifier les résultats et mettre en place des indicateurs de suivi de la relation. Pour y arriver, DE RHINS a su accumuler les bonnes pratiques sur ce sujet novateur et entrainer plusieurs anciens professionnels du secteur bancaire et para-bancaire (banques sectorielles, affacturage, assurance crédit, épargne salariale …) pour enrichir une offre d’optimisation de frais bancaires et financiers. Elle est cohérente et pertinente pour les directeurs financiers des PME. En tout cas, c’est ce qu’ils nous disent « Je ne veux pas du tarifaire pour du tarifaire. Vous avez raison dans votre démarche de conseil opérationnel, focus sur les résultats mais terrain auprès de mes équipes », nous disait la semaine dernière le CFO d’un petit groupe bordelais.

Justement on se réjouissait dans le dernier post de la vitalité du secteur de la cession de créances. Un bon article d’Option Finance y revient ce matin. Lien : Option Finance Affacturage